Par Stéphanie Boudreau
Nous avons tous déjà eu un.e employé.e qui nous a dit : « Boss, je voudrais grandir ». Que la demande vienne d’un désir légitime de progresser, d’un appât du gain ou d’un besoin de changement, la réponse sera généralement simple : « oui » ou « non ». Peut-être que l’employé.e excelle dans son travail, peut-être que la culture d’entreprise sera en faveur ou en défaveur, le budget entrera peut-être en compte… Même si la réponse est simple, la réflexion n’est pas linéaire. Derrière chaque demande de développement, il y a en réalité deux questions à répondre : l’employé.e est-il/elle prêt à évoluer… et l’organisation est-elle prête à investir? C’est lorsque ces deux réalités se rejoignent que le développement devient réellement pertinent. D’une part, il y a les arguments de l’employé.e à considérer, et d’autre part, il faut évaluer l’adéquation avec la stratégie de l’entreprise.
Quelles demandes considérer?
La demande de développement vient souvent des employé.es. La stratégie à privilégier est de ne pas autoriser automatiquement et de ne pas refuser systématiquement. On vise plutôt une analyse juste de la situation. Une demande pertinente n’est pas uniquement bien formulée : elle s’inscrit dans un point de rencontre entre une ambition individuelle et un besoin organisationnel réel.
À privilégier
- Une demande réfléchie : l’employé.e a un objectif clair et réfléchi;
- Des compétences qui dépassent les attentes du rôle : c’est un.e expert.e dans son rôle, ou son savoir-être sort du lot;
- Un besoin réel pour l’entreprise : le développement proposé répond à un enjeu concret (relève, croissance, planification à long terme, rétention, etc.).
À questionner
- Les demandes par ancienneté : « c’est à mon tour », ou « ça fait 10 ans »;
- Les demandes par ennui ou appât du gain : ne plus être heureux.se dans son rôle ou vouloir de meilleures conditions méritent d’autres conversations;
- Les demandes non liées aux objectifs de l’entreprise : ne pas oublier qu’une formation est un investissement.
Quand investir?
Le bon moment pour investir n’est pas lorsque la demande est formulée, mais lorsqu’un équilibre se crée entre le potentiel de l’employé et un besoin réel de l’organisation. L’investissement n’a pas à être automatique : il est possible de faire des essais avant un investissement cibler.
- Accorder plus d’autonomie décisionnelle;
- Confier un projet ponctuel;
- Offrir une chance de rayonner dans un remplacement temporaire;
- Intégrer l’employé.e à des réunion en observation;
- Ajouter des responsabilités sur une base progressive.
Ces essais permettent de valider concrètement si les intérêts de l’employé.e et ceux de l’entreprise évoluent dans la même direction. À travers la période d’essai, il est primordial d’observer les réactions et progrès de l’employé.e à l’essai et d’offrir des moments de rétroaction afin de discuter des bons coups, des mauvais coups et de mesures de soutien en place. On peut considérer une période d’essai fructueuse si l’employé.e s’approprie le défi, progresse bien et demande de la rétroaction pour s’améliorer.
Conclusion
Les opportunités de développement ne devraient pas être un pari : elles devraient découler d’un alignement clair entre une volonté individuelle et une réalité organisationnelle. Lorsqu’un employé démontre un intérêt réfléchi et que l’entreprise y trouve un levier concret, le développement devient un investissement logique — et non un compromis.
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